Wij geloven in een wereld waarin traditionele bedrijven zich steeds meer gaan manifesteren als ecosystemen, als onderdeel van iets dat veel groter is dan zijzelf. Dat bedrijven waarde gaan creëren voor zichzelf en het grotere geheel. Wij geloven dat mensen uit verschillende disciplines moeten samenkomen in multi-disciplinaire teams die zelf beslissingen nemen omdat sturen van bovenuit vandaag gewoon niet meer realistisch is. Laten we stoppen met het toekennen van individuele posities en titels. Meet performantie op basis van impact en maak informatie transparant voor iedereen. Uit onze ervaringen met Hifluence en tal van andere bedrijven stelden wij een concrete blauwdruk samen die kan dienen als leidraad voor de evolutie van jouw team, bedrijf of organisatie naar een bewuste teal organisatie.

Een blauwdruk van 7 bouwstenen:

  1. Peace-of-Mind: het innerlijke doel van de organisatie
  2. Purpose: de bijdrage van de organisatie op lange termijn
  3. Heldere leiders, structuren en doelstellingen
  4. Een purpose-gedreven business model
  5. Een purpose-driven sales aanpak
  6. Transparante advies- en beslissingsprocessen
  7. Financieel management vanuit radicale transparantie

Het doorlopen van de 7 fundamenten doorheen de ganse organisatie duurt makkelijk 2 jaar, maar de groei en de beleving ervan stopt eigenlijk nooit. Twee jaar is de tijd die je als organisatie minimaal nodig zal hebben om alles op punt te zetten. Dan zal de groei naar liefde en bewustzijn binnen de organisatie een richting en een snelheid hebben aangenomen die niet meer te stoppen is. Je kan de stap van een traditionele organisatie naar een bewuste teal organisatie het best vergelijken met de volgende metafoor:

Clara is 18 jaar. Ze woont op een boerderij bij haar ouders in de uithoek van West-Vlaanderen waar ze een strenge, katholieke opvoeding kent. Ze heeft niets anders gekend dat het werkritme van de boerderij, de norsheid van haar papa, de ondergschiktheid van haar mama en de tucht van de lokale priester. Op haar 18de verjaardag koopt Clara een one-way ticket naar New York. Ze landt een dag later helemaal alleen op JFK met een valies en haar geconditioneerde brein van 18 jaar. Beeld je nu de stappen, de uitdagingen, de inzichten, de openbaringen en de moeilijkheden in die Clara zal tegenkomen bij het vormgeven van haar nieuwe leven. 

SPEELT DE GROOTTE VAN EEN BEDRIJF EEN BELANGRIJKE ROL?

Veel mensen denken dat de grootte van het bedrijf een belangrijke rol speelt, maar dat is eigenlijk niet zo. Ik krijg vaak te horen: “ja, in een bedrijf als Hifluence met 20 mensen is het makkelijk, maar bij ons. Wij zijn met 800 en sleuren een legacy van 20 jaar mee.” Dit zijn beperkende gedachten en excuses. Om maar enkele voorbeelden te geven: Tony Heish van Zappos transformeerde zijn bedrijf van 1.200 medewerkers naar een volledig zelfsturende organisatie. Buurtzorg werkt vandaag met bijna 20.000 mensen.

Het kan dus perfect en het zal voor elk bedrijf, ongeacht de grootte, een moeilijk en intens proces zijn. Je kan niets moois verwezenlijken zonder door de weerstand te gaan. Daarin is niet de grootte van het bedrijf bepalend voor het succes maar wel en vooral de overtuiging van het management en aandeelhouders. Wie in dit verhaal stapt omdat het een hype is, zal serieus op de blaren mogen zitten. Bezin eer ge begint.

Verder is het mijn overtuiging dat de adoptie van en evolutie naar een bewuste teal organisatie onderhevig is aan dezelfde wetmatigheden als eender welke andere innovatie.

De Innovatietheorie van Rogers (zoals beschreven in zijn boek Diffusion of Innovations is een theorie die iets vertelt over de verspreiding van een innovatie (een nieuw product of idee) binnen een groep. Centraal in de theorie staat de beschrijving van de levenscyclus van een innovatie. Rogers onderscheidt vijf stadia, waarin vijf verschillende groepen worden onderscheiden die het nieuwe idee, in dit geval de bewuste teal aanpak, accepteren:

  • De innovatoren (innovators) (2,5%) – Deze groep mensen zijn de eersten die de idee willen adopteren. Ze trekken de kar in het evangeliseren van de bewuste teal aanpak binnen de organisatie.
  • De pioniers (early adopters) (13,5%) – Net na de innovators bestaat de groep van early adopters uit mensen bij wie de boodschap van de innovatoren binnenkomt. Zij adopteren de aanpak en beginnen deze op kleine schaal te vertalen naar een aanpak op maat van de noden van het team of het bedrijf.
  • De voorlopers (early majority) (34%) – Vanuit de initiatieven die de groep innovatoren en pioniers nemen, gaat er een aantrekkingskracht uit naar de voorlopers. Dit is de eerste grote groep mensen binnen de organisatie die hun weerstand tot verandering laat zakken doordat ze met hun eigen ogen zien wat de eerste effecten zijn van de initiatieven van de innovatoren en pioniers. Daardoor wordt de aanpak steeds breder beleefd, vindt het steeds meer concrete toepassing op maat van het bedrijf en bereikt de aanpak een volwassenheidsfase.
  • De achterlopers (late majority (34%) – De aanpak is volwassen, het overgrote deel van het bedrijf beleefd de filosofie en de praktische aanpak ervan.
  • De uitvallers (16%) – Binnen de innovatietheorie van Rogers is deze groep eigenlijk de achterblijvers die pas in de laatste fase mits een goede aanbieding een nieuw product zullen kopen. In mijn persoonlijke interpretatie van deze theorie op de adoptie van de bewuste teal organisatie binnen traditionele bedrijven benoem ik ze als uitvallers die niet zozeer in de laatste fase, maar in elke fase uit het bedrijf zullen stappen vanuit totale weerstand ten aanzien van de aanpak.

De evolutie naar een bewuste teal organisatie zal in elke organisatie, ongeacht de grootte, een gelijkaardige curve volgen. Wat echter specifiek is aan de bewuste teaal aanpak is dat de innovators, de eerste groep, het management en de aandeelhouders moeten zijn. Topmanagement moeten de eersten zijn die de aanpak adopteren en deze evangeliseren binnen de organisatie. Zij moeten de kar trekken om deze filosofie te vertalen naar een concrete aanpak op maat van hun bedrijf.

Zoals eerder reeds gesteld, indien het management en de aandeelhouders daar niet toe bereidt zijn dan houdt het verhaal op. Bewust en onbewust zal de organisatie immers een weerspiegeling zijn van de manier waarop zij naar de wereld kijken. Als zij niet openstaan om af te stappen van hierarchie, van beslissingsmacht, van succes als belangrijkste maatstaf, dan is het in het belang van de ganse organisatie om authentiek dat pad te blijven bewandelen.

PROOF-OF-CONCEPTS, JA ALS HET TOP MANAGEMENT MEEDOET

Ik ben niet echt fan van proof-of-concepts en testprojectjes op kleine schaal die dienen om het management te overtuigen. In het beste geval mislukken die projectjes en steek je er iets van op. In het slechtse geval zijn die kleine initiatieven succesvol, groeien ze uit tot iets groter, maar blijft het management vastgeroest zitten in het oude denken. Dan zit je binnen de organisatie echt met een tang op een varken. Teams komen dan tussen hamer en aambeeld wat dan weer voor een hele nieuwe lading aan spanningen en onduidelijkheden zorgt.

Uiteraard krijgt iedereen de ruimte om op zijn eigen ritme te groeien in het proces, maar die initiële keuze van de top is absoluut noodzakelijk. Het eerste fundament – peace-of-mind – kan je echt zien als een drempel waar management en aandeelhouders door moeten om in de actie die JA te bevestigen. De eerste stap naar een bewuste teal organisatie begint immers altijd bij jezelf. Als de top niet aan zichzelf wil werken, dan ook niet aan de organisatie.

NICK VAN LANGENDONCK