WAT DOET HIFLUENCE?

Wat doet Hifluence? Welke problemen pakken we aan? 

 

 

 

 

PROBLEEM 1: Human Capital

PROBLEEM 1: Onderzoek naar de evolutie- EN INNOVATIEkracht van bedrijven, toont aan dat de grootste uitdaging voor bedrijven ligt in de betrokkenheid van haar medewerkers.

%

Voelt zich niet betrokken

%

IS LOGEKOPPELD VAN DE ORGANISATIE

%

HEEFT BEHOEFTE AAN BEGELEIDING & ONDERSTEUNING

%

LOOPT HET RISICO OP EEN BURN-OUT

PROBLEEM 2: ZWARE BUREAUCRATIE IS EEN BELASTING OP MENSELIJKE PRESTATIEOns streven naar productiviteit en controle bracht in de vorige eeuw veel welvaart, maar loopt nu tegen de grenzen van de mopgelijkheden aan. In veel organisaties ondervinden we een ongeschikte omgeving voor creativiteit, flexibiliteit en risicobereidheid.  Zo geven 677 corporate excecutives in een wereldwijd onderzoek van CB Insights deze 4 oorzaken aan van traagheid in verandering en gebrek aan innovatie:

%

ONDUIDELIJKE STRATEGIE

%

TRAGE BESLISSINGSPROCESSEN

%

SILO-STRUCTUREN

%

GEBREK AAN OWNERSHIP

Wat kan Hifluence voor mijn bedrijf betekenen?

Hifluence is gespecialiseerd in het ontwerpen van flexibele, lerende organisaties die voortdurend veranderen en problemen oplossen door onderling verbonden zelf-organiserende processen. Dat doen we via:

Deze ORGANISATIES worden gekenmerkt door natuurlijke hiërarchieën, gedecentraliseerde besluitvorming, een hogere tolerantie voor meningsverschillen, vloeiende interne en externe grenzen, empowerment van werknemers, zelforganiserende teams en coördinatiemechanismen. 

Het is onmogelijk om een complex systeem als een organisatie top down te transformeren. Het moet ontstaan door een iteratief proces van creativiteit, experimenteren en leren dat zich binnen staalharde kaders en regels ontplooit.

Het gaat niet om optimalisatie, noch om digitalisering. Het draait allemaal om het vermenselijken van onze managementmodellen. 

De drive en energie van Hifluence is het product van een niet aflatende zoektocht om mensen op het werk te bevrijden van de ketting van bureaucratie. 

Hoe past Hifluence dat toe in mijn bedrijf? De belangrijkste praktijken in beeld!

PRAKTIJK 1 : VAN MONOLITHISCHE BEDRIJVEN TOT MODULAIRE MICRO-ONDERNEMINGEN

DRIVER: Te sterk geïntegreerde silo’s en entiteiten en hun monoculturen maken een bedrijf kwetsbaar voor anders denkende concurrenten en verblinden de organisatie voor nieuwe opportuniteiten. 

Hifluence bouwt organisaties die het internet nabootsen: “kleine modulaire eenheden die soepel geïntegreerd zijn”. Ongelooflijk diverse teams van ongeveer 15 mensen die toch coherent zijn, zelf beslissingen nemen en bijeengehouden worden door gemeenschappelijke en niet-onderhandelbare spelregels. Wij onderscheiden drie type teams:

1. Transforming Teams: Marktgerichte teams die hun wortels hebben in de bestaande organisatie. Zij zijn erop gericht om te innoveren binnen hun bestaande business model.

2. Incubating Teams: volledig nieuwe teams die zich smijten op totaal nieuwe opportuniteiten.

 

Transforming of incubating teams krijgen pas een aanzienlijk budget voor nieuw initiatieven als ze door gebruikers en klanten zijn gevalideerd.

3. Supporting team: verkopen intern producten en diensten ter ondersteuning van de transforming en incubating teams.

 

PRAKTIJK 2 : VAN ONDUIDELIJKE, INCREMENTELE DOELEN NAAR HELDERE, TOONAANGEVENDE DOELEN

DRIVER: In de meeste organisaties is er weinig dat gedurfd denken en doen ondersteunt. Doelstellingen zijn vaak onduidelijk en worden incrementeel bepaald op basis van aannames vanuit het verleden die pas worden uitgedaagd als het bedrijf tegen een muur aanloopt.

Wij zorgen ervoor dat elk team gedreven wordt door ambitieuze doelstellingen voor groei en transformatie. Dan doen we door:

1. teams  “Win-Win-Win”-verklaring te laten schrijven die gedetailleerde gegevens bevat, zoals de mate waarin gebruikers betrokken worden in de ontwikkeling van een product, de mate waarin producten of diensten een unieke klantwaarde bieden en de winst uit de inkomsten die worden gegenereerd.

2. Doelstellingen worden “outside in” vastgesteld op basis marktstatistieken die worden verzameld over de groei van producten en bijproducten. Op basis daarvan worden teams gestimuleerd om vier tot tien keer sneller te groeien dan het gemiddelde in de sector. In sectoren waar we de concurrenten achtervolgen wordt de lat het hoogst gelegd. In gebieden waar we voorop lopen, zijn de doelstellingen bescheidener. En uiteraard worden de doelstellingen aangepast wanneer de omstandigheden veranderen.

3. Van elke team wordt ook verwacht dat zij een quantumsprong maakt van de verkoop van producten en diensten naar de opbouw van een ecosysteem. 

 

    PRAKTIJK 3 : VAN INTERNE MONOPOLIES NAAR INTERNE AANBESTEDINGEN

    DRIVER: In de meeste organisaties werkt een aanzienlijk percentage van de werknemers in functies die in wezen interne monopolies zijn (HR, R&D, F&C, ICT, Lega). Hoe onbekwaam of inefficiënt deze interne leveranciers ook mogen zijn, ze kunnen niet worden ontslagen door de teams die ze bedienen. 

    Ieder team is vrij om al dan niet diensten van andere teams te kopen. Als een externe leverancier beter aan de behoeften kan voldoen, gaan teams naar buiten voor diensten. Transformerende en Incuberende Teams kijken naar de doelstellingen en vragen zich af: “Wat hebben wij nodig?  Vervolgens zij zowel intern als extern offertes op. Sommigen zullen reageren met voorstellen, anderen niet.  De discussies die daaruit voortvloeien, bieden alle partijen, met name de interne teams, de gelegenheid om bestaande praktijken op scherp te stellen en nieuwe benaderingen te bedenken.

    Vooraf gedefinieerde en niet onderhandelbare regels over margeverdeling en minimale prestatienormen verminderen de wrijving tijdens de onderhandelingen.
    Buiten de teams zelf komt niemand tussen in die onderhandelingen.

    Meer zelfs, wanneer een transformerend of incuberend team er niet in slaagt de belangrijkste doelstellingen te bereiken, deelt ook het supporterende team in de klappen. Zo zorgen we ervoor dat supporterende teams volledig geïnvesteerd zijn in de prestaties van de marktgerichte teams en de beloning van elke medewerker is gekoppeld aan de marktresultaten.

    De voordelen van deze aanpak zijn: (1) ontmoediging van middelmatigheid, (2) iedereen verenigd rond het doel van het creëren van geweldige klantervaringen en (3) maximaliseren van de flexibiliteit.

     

    PRAKTIJK 4 : VAN TOP-DOWN COÖRDINATIE TOT VRIJWILLIGE SAMENWERKING

    DRIVER: In organisaties met business units in silo’s worden grote investeringen in technologie en faciliteiten zelden gesynchroniseerd. De typische manier om hiermee om te gaan is nog meer managementlagen, – mandaten en – functies. 

    In lerende en zelfsturende organisaties kunnen teams zich inschrijven in clusters met andere teams die bijvoorbeeld in een vergelijkbare sector actief zijn of gericht zijn op het ontginnen van nieuwe mogelijkheden. Binnen deze clusters worden kennis, investeringen en opportuniteiten gedeeld en samen aangepakt.

     

     PRAKTIJK 5 : VAN STARRE GRENZEN NAAR OPEN INNOVATIE

    DRIVER: Typisch wordt er steeds een scherp onderscheid gemaakt tussen insiders en buitenstaanders.  Er heerst een soort geheimhouding en een terughoudendheid om externe partners te betrekken in strategisch, kritische zaken. Het probleem met zo’n gesloten systeem dat zich niet aanpast, is dat zachtjes uitdooft. 

    We mogen een organisatie niet langer zien als op zich zelf staande entiteit, maar als een hub in een veel groter netwerk. Elk nieuw product of dienst worden in-the-open in dat netwerk ontwikkeld. Elk marktgericht team moet voortdurend zijn gebruikers uitnodigen om gedachten te delen over de pijnpunten en gedetailleerde eigenschappen van een product of dienst.

    Het is als bedrijf cruciaal om een netwerk van externe experts samen te stellen die het bedrijf helpen bij het aanpakken van uitdagingen in alle domeinen waarin je actief bent. Zodat teams dagelijks hun uitdagingen en problemen kunnen voorstellen en feedback krijgen. Onderzoek toont aan dat het productontwikkelingsproces online zetten, de tijd van concept naar markt verkort met wel 70%. 

    Schakel ook crowdsourcing in om feedback te verzamelen over prototypes en om de ontwikkelingskosten te dekken. Zo laat je prototypes valideren door gebruikers alvorens er stevige budgetten in te investeren.

     

     PRAKTIJK 6 : VAN WEERSTAND TEGEN INNOVATIE NAAR ONDERNEMERSCHAP OP GROTE SCHAAL

    DRIVER: Onze bedrijven zijn intrinsiek conservatief. Zoals Laurence J. Peter, auteur van The Peter Principle, het treurig verwoordde: “Bureaucracy defends the status quo long past the time the quo has lost its status.”

    Hifluence gelooft dat organisaties zich moeten omvormen tot één groot ecosysteem van modulaire start-ups. Wij zien drie manieren om een nieuw team op te starten:
    1. Een intrapreneur plaatst een idee online en nodigt anderen uit om mee te werken aan de invulling van het businessplan. (meest voorkomend)

    2. Een cluster kan interne teams en buitenstaanders uitnodigen om voorstellen in te dienen voor het benutten van onontgonnen potentieel

    3. Kandidaat-ondernemers kunnen hun ideeën presenteren op events van het bedrijf die lokale vernieuwers verbinden met de leiders van clusters en interne teams.

    Vervolgens kunnen deze nieuwe teams genieten van de hefboom van het bedrijf door contracten af te sluiten met supporterende teams rond ontwikkeling, sales en administratieve ondersteuning.

     

     PRAKTIJK 7 : VAN MEDEWERKERS NAAR EIGENAARS

    DRIVER: Uit een studie van 780 Amerikaanse bedrijven, gepubliceerd door het National Bureau of Economic Research, die het verband onderzocht tussen winstdeling, autonomie en betrokkenheid, blijkt dat noch winstdeling, noch autonomie op zich een belangrijke invloed hebben op de omzet van het bedrijf. Maar in bedrijven waar medewerkers delen in de winst en het gevoel van autonomie hebben, was de betrokkenheid meer dan de helft hoger dan in organisatie waar maar één van beide of geen van beide aanwezig was.

     

    Al het werk in een organisatie wordt gedaan door teams. Teams zijn de moleculaire eenheden waar echte daadkracht en verandering plaatsvindt, waar innovatieve ideeën worden bedacht en getest en waar medewerkers het grootste deel van hun werk ervaren. Maar het is ook waar persoonlijke problemen, gebrek aan vaardigheden en onduidelijke doelstellingen de productiviteit kunnen belemmeren en wrijving kunnen veroorzaken.

    Effectieve teams zijn zelfsturend en hun vrijheden worden formeel vastgelegd in drie rechten:

    1. Strategie: het recht om te bepalen welke opportuniteiten er zijn, prioriteiten te stellen en om zowel interne als externe partnerships aan te gaan.

    2. Mensen: het recht om beslissingen te nemen over het aannemen van personeel, personen en rollen op elkaar af te stemmen en werkrelaties te definiëren.

    3. Verdeling: het recht om over lonen te beslissen en bonussen uit te delen.

    Wat maakt teams effectief en productief? 

    Onderzoek van o.a Google toont aan dat het niet zozeer gaat om ging wie in een team zit, maar wel op de manier waarop er binnen een team en tussen teams wordt samen gewerkt. In volgorde van belangrijkheid:

    Psychologische veiligheid 

    Psychologische veiligheid verwijst naar het gevoel  van een individu bij de gevolgen van het nemen van een interpersoonlijk risico. Het is de overtuiging dat een team veilig is voor het nemen van risico’s zonder gezien te worden als onwetend, incompetent, negatief of storend. In een team met een hoge psychologische veiligheid voelen collega’s zich veilig om risico’s te nemen. Ze hebben er vertrouwen in dat niemand in het team iemand anders in verlegenheid zal brengen of straffen voor het toegeven van een fout, het stellen van een vraag of het aanbrengen van een nieuw idee. 

    Betrouwbaarheid

    Teamleden zeggen wat ze doen en doen wat zeggen. In betrouwbare teams leveren collega’s op betrouwbare wijze en op tijd kwalitatief werk af (in tegenstelling tot het ontlopen van verantwoordelijkheden).

    Structuur en duidelijkheid

    Het heldere inzicht dat iemand heeft in de verwachtingen die een team heeft, het proces om deze verwachtingen in te lossen en de gevolgen van de prestaties zijn enorm belangrijk voor de doeltreffendheid van het team. Doelstellingen op korte en lange termijn kunnen op individueel of groepsniveau worden vastgesteld. Ze moeten specifiek, uitdagend en haalbaar zijn. Ze moeten duidelijk gecommuniceerd zijn.  

    Betekenis

    Hebben collega’s een gevoel van doelgerichtheid in hun werk zelf of de output  ervan, ook dat is erg belangrijk voor de effectiviteit van het team. De betekenis van het werk is persoonlijk en kan verschillen van bijdragen aan een hoger doel, financiële zekerheid, het ondersteunen van het gezin, het helpen van het team slagen of persoonlijke ontwikkeling. 

    Impact

    De resultaten van je werk en het subjectieve oordeel dat je werk het verschil maakt, is ook erg belangrijk voor teams. Echt zien dat je werk bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie geeft een sterk gevoel van impact. 

     

    Met Hifluence op reis naar een jouw organisatie van de toekomst

    Hifluence inspireert en begeleidt organisaties in het heruitvinden van de organisatie door mensen echt centraal te zetten. Dat doen we via intensieve consultancy-trajecten, praktijkgerichte opleidingen en inzichtelijke team scans. Wil je ons graag op een laagdrempelige manier leren kennen? Boek dan een inspirerende en lekkere lunch & learn.